Para comenzar, Ana, nos gustaría conocer un poco más sobre tu trayectoria profesional. ¿Podrías contarnos cómo llegaste a ocupar el puesto de Directora de Personas y Comunicación Interna en Witzenmann Española?

Tras licenciarme en Derecho en la Universidad de Navarra y cursar el máster en asesoría jurídica de empresas en el Instituto de Empresa, empecé trabajando como asesora jurídica en Madrid. Dejé todo por amor y me trasladé a vivir al norte de España, pasando a gestionar la delegación de una empresa de trabajo temporal. Nuestro mejor cliente me fichó para trabajar en su empresa y empecé a formarme como adjunta a Dirección. Por aquel entonces, al que ya se había convertido en mi marido le hicieron una oferta laboral, que económicamente para una “pareja de provincias” como nosotros era irrechazable, así que nos mudamos a Madrid. Hoy en día, ya son 24 los años que voy a cumplir como directora de personas y comunicación interna en Witzenmann Española, filial de la multinacional alemana Witzenmann que fue fundada en 1854 y que, tras inventar la manguera metálica en 1885, cuenta con más de 2.000 patentes y 2 filiales repartidas en 17 países, dando soporte a las empresas del sector automoción, ferrocarril, aeronáutico e industrial.

Eso suena como un viaje profesional muy interesante y lleno de cambios. Ahora, hablando de tu rol actual, ¿cuáles son los principales desafíos que enfrentas en el área de Recursos Humanos y cómo los estás abordando?

Los principales desafíos en los que estamos trabajando son:

• La generación de líderes capaces de inspirar a sus equipos desde el ejemplo en un entorno VUCA. El impacto del componente generacional es brutal, ya que las jóvenes generaciones traen “de fábrica” ciertos valores en línea con los acontecimientos vividos en el siglo XXI, mientras las generaciones “analógicas” hacen gala de otro tipo de valores igualmente necesarios con un enfoque al trabajo “para toda la vida”. En el Grupo Witzenmann hemos iniciado un proyecto internacional de transformación cultural en el que formamos a todos/as nuestros/as responsables jerárquicos/as en la consciencia sobre su manera de liderar. Esta consciencia es la que utilizan para enfocarse hacia los valores del grupo, tanto los que traen “de fábrica” como los que “integran” en su personalidad de manera voluntaria, para alcanzar el liderazgo transformacional que necesitamos.
• La adaptación de las organizaciones a las nuevas generaciones, y eso pasa por cambiar el chip hacia una cultura clara y transparente en un entorno ágil que incluya medidas de flexibilidad que permiten la conciliación entre el trabajo y el ocio y/o familia. La comunicación con las personas jóvenes es esencial para mantener su engagement, entender sus objetivos y acompañarlas durante su estancia en la empresa.
• La digitalización y la irrupción de la IA también requieren un esfuerzo de adaptación por parte de las generaciones «analógicas» y un esfuerzo de integración por parte de las generaciones «digitales». Para ello estamos trabajando en un proyecto internacional multicultural que incluye a personas de todas las edades para trasladar la formación digital de manera ágil al día a día.
• La cultura de la importancia del dato fiable y accesible como base para la generación de soluciones innovadoras: Estamos integrando nuestras bases de datos para generar sistemas fiables de gestión del conocimiento, evitando las duplicidades y dando acceso a la información al mayor número posible de usuarios, manteniendo el nivel de protección requerido por normativa. En este aspecto, la ciberseguridad es también un reto, ya que trabajamos con patentes y procesos “made in Witzenmann”. Es mucho más fácil copiar que inventar, con lo que en no pocas ocasiones tenemos que “frenarnos” con el objetivo de mantener a buen recaudo nuestro know-how.

Es evidente que estás enfrentando desafíos muy complejos y variados. En cuanto a la diversidad e inclusión, ¿qué iniciativas han implementado en tu empresa para promover estos valores y cuáles han sido los resultados hasta ahora?

La diversidad ha llegado a nuestra empresa de manera natural con la inmigración y el paso del tiempo. Con la nueva fuerza laboral llegan personas de otros países, culturas, razas, géneros, religiones que se mezclan con personas locales de todas las edades y con diferentes tipos de discapacidad. Nuestra organización como multinacional incluye la diversidad en nuestra cultura como uno de los pilares del éxito de los equipos. «Huimos del pensamiento único» y esto se consigue gracias a la aceptación y el respeto a las diferencias, consiguiendo que los equipos vayan hacia adelante. Independientemente de que contamos con un plan de igualdad en la empresa, tanto desde la RLT como desde la dirección integramos las diferentes sensibilidades como una riqueza de la empresa.

Es inspirador escuchar cómo la diversidad se ha convertido en un pilar fundamental en tu empresa. Ahora, hablando de talento, ¿qué estrategias utilizas para identificar y desarrollar el talento dentro de la organización, y cómo aseguras que los empleados tengan oportunidades de crecimiento y desarrollo profesional?

Contamos con un proceso de gestión del desempeño integrado en la estructura organizativa y alineado con la estrategia que identifica el talento y nos indica qué personas son las idóneas para las diferentes vacantes que van surgiendo en la organización. Este proceso funciona como una herramienta muy potente de comunicación entre los líderes y sus equipos de cara a entender las expectativas de nuestro talento, de cara a trabajar en su desarrollo, y como perfecto catalizador para direccionar nuestros planes de formación y de bienestar.

Finalmente, como alumna del programa Mujer y Liderazgo, ¿cómo consideras que influye esta formación en tu desarrollo profesional y en tu enfoque hacia la gestión de Recursos Humanos?

Llevo ya más de 24 años trabajando en la industria, y en este mi universo, el contar casi con un 40% de mujeres es casi “un milagro”. Año tras año veo cómo las promociones que se gradúan en los institutos y las universidades no cuentan con ratios proporcionales entre hombres y mujeres en las áreas de formación profesional enfocadas a la robotización, mecatrónica, automoción o carreras tan esenciales para nuestra actividad como es la ingeniería.

En este mi universo el número de lideresas es sensiblemente más bajo y el liderazgo en el sector industrial está masculinizado. Por eso también es tan importante el que desde los Departamentos de Personas incentivemos la igualdad de oportunidades tanto para hombres como para mujeres. En no pocas ocasiones veo cómo estupendas profesionales renuncian motu proprio a promociones para las que tendrían muchas posibilidades. Con sorpresa veo cómo se refugian en las limitaciones que ellas mismas se crean y que les frenan en su desarrollo.

Desde esta perspectiva, esta formación me permite conocer a otras directivas, mujeres emprendedoras, luchadoras y atrevidas con las que compartir experiencias y aprender con y de ellas para volver a mi fábrica, mi universo masculinizado, con más herramientas y con más argumentos para todas estas extraordinarias mujeres trabajadoras que forman parte de mi plantilla. Para ir consiguiendo que su porcentaje se acerque más al de sus compañeros, también grandes profesionales, que lideran nuestros procesos. No me cabe la menor duda de que esta formación contribuirá en la consecución de nuestro objetivo en el reparto equitativo del talento entre hombres y mujeres.

Gracias Ana Bazán, por compartir tu experiencia y conocimientos con nosotros. Ha sido un placer conocer más sobre su trayectoria y las iniciativas que estás llevando a cabo en Witzenmann Española. Sin duda, seguirás siendo una gran fuente de inspiración para todos en el Club Alumni.