Ramón, tu recorrido profesional ha sido diverso y enriquecedor. Para comenzar, nos gustaría saber: ¿Qué te llevó a orientar tu carrera hacia el desarrollo organizacional y la gestión del talento?

No fue algo planeado, ni el resultado de una vocación temprana. Durante años fui construyendo mi trayectoria de forma bastante orgánica, moviéndome por distintas áreas y empresas, acumulando experiencia, aprendiendo. Pero con el tiempo empecé a notar algo que me resultaba difícil de ignorar: tenía conocimientos, tenía recorrido, y sin embargo no terminaba de sentirme donde quería estar. Algo no encajaba.

Eso me llevó a hacer una pausa y a trabajar con un coach profesional. No fue una decisión fácil, porque implica un nivel de honestidad contigo mismo que no siempre es cómodo. Pero fue muy útil. Al revisar mi trayectoria empecé a ver un patrón bastante claro: todo lo que más me había enganchado a lo largo de los años tenía que ver con personas: la formación, la comunicación, entender cómo funcionan los equipos.

Pero además de todo eso, había algo que influyó mucho, y es que he trabajado en organizaciones donde la gestión de personas era mejorable. Estilos de liderazgo que generaban desmotivación, decisiones que nadie entendía, sensación de que las personas importaban poco más que los recursos materiales. Y eso nunca me alejó del tema, al contrario, me ha hecho más curioso. ¿Por qué hay empresas que consiguen que la gente crezca y otras que simplemente la desgastan? ¿Qué marca la diferencia? Esa y otras preguntas todavía me mueven.

Así que orientarme hacia Recursos Humanos ha sido consciente, meditada, y relativamente tardía, pero al final es una decisión mía. Y eso, creo, marca una diferencia importante respecto a llegar aquí por inercia o por descarte.

En tus reflexiones hablas mucho de la importancia de situar a las personas como eje de la organización. En ese sentido: ¿Qué acciones concretas puede hacer una empresa para mejorar el bienestar y el clima laboral?

Lo primero que diría es que poner a las personas en el centro no es un eslogan, aunque a veces lo parezca. Implica cosas concretas, y la más importante, y la más difícil, es escuchar de verdad. No hacer una encuesta de clima para cumplir el expediente y archivarla hasta el año que viene o tener muchos datos, pero no saber aplicarlos. Es entender qué está pasando realmente, y después hacer algo con esa información. Eso parece obvio, pero no lo es tanto en la práctica.

A partir de ahí, lo que más impacto tiene en el bienestar y el compromiso de las personas suele ser bastante cotidiano: cómo se lidera, si hay transparencia en la comunicación, si tienes margen para desarrollarte profesionalmente, si sientes que tu trabajo importa. No son grandes proclamas estratégicas. Son cosas del día a día que dependen en gran medida de los managers directos y de la cultura que la organización alimenta o tolera.

Dicho esto, creo que hay un reto que muchas organizaciones todavía no están tomando en serio: la velocidad a la que está cambiando el contexto en el que operamos. La irrupción de la inteligencia artificial, los nuevos modelos de trabajo, la escasez real de ciertos perfiles, especialmente en Formación Profesional, los cambios en lo que la gente espera de su trabajo… todo eso está transformando las reglas del juego. Y Recursos Humanos tiene que anticiparse, no reaccionar cuando el problema ya está encima. Porque las organizaciones que esperan a que el talento se vaya para preguntarse por qué, ya llegan tarde. Y las que siguen gestionando personas como se hacía hace diez años, también.

Uno de tus puntos fuertes es el uso de datos en Recursos Humanos. Nos interesa conocer tu visión: ¿Cómo pueden los datos ayudar realmente a tomar mejores decisiones en Recursos Humanos?

Hay una trampa en la que es muy fácil caer, y en la que caen bastantes organizaciones: confundir tener datos con tener respuestas. No es lo mismo. Nunca antes habíamos tenido tanta información disponible sobre las personas, los procesos y los resultados. Y paradójicamente, eso no garantiza tomar mejores decisiones. Los datos, solos, no te dicen nada. Te hacen preguntas, si sabes leerlos.

El ejemplo que siempre me resulta más ilustrativo es el de la rotación. Una tasa de rotación alta es un síntoma, no un diagnóstico. ¿Por qué se va la gente? ¿Es el salario? ¿El liderazgo? ¿Las expectativas que tenían al entrar y la realidad que encontraron? Sin análisis y sin contexto, puedes tomar decisiones correctas por los motivos equivocados, o peor, decisiones equivocadas. Los datos mal interpretados pueden ser más peligrosos que no tener datos.

Lo que me parece más valioso de People Analytics no es medir lo que ya ocurrió, sino detectar lo que puede ocurrir. Identificar señales débiles antes de que se conviertan en problemas visibles permite anticiparse y tomar decisiones con más criterio y menos intuición. Eso da a Recursos Humanos la posibilidad de participar de forma más activa en las decisiones estratégicas de la organización, en lugar de limitarse a reaccionar cuando los problemas ya se han materializado.

Pero hay algo que considero fundamental: detrás de cada dato hay una persona. Si olvidamos eso, corremos el riesgo de convertir a las personas en simples estadísticas. Los datos son una herramienta extraordinaria para comprender mejor la realidad de una organización, siempre que se utilicen para entender a las personas y tomar mejores decisiones, no para reducirlas a un número.

Sabemos que vienes de una base en Magisterio. Nos gustaría que nos cuentes: ¿Cómo influye esa formación en tu forma de comunicarte y trabajar con equipos?

Mucho más de lo que la gente imagina cuando lo oye. Y no solo en lo más evidente, que es tener cierta facilidad para explicar cosas. Magisterio me enseñó algo que llevo conmigo en todo lo que hago profesionalmente: comunicar no es hablar. Es conseguir que la otra persona entienda, y que algo en ella se mueva. Para eso hay que escuchar antes de hablar, entender cómo piensa quien tienes delante, qué sabe ya, qué le cuesta, qué le motiva. Y adaptar el mensaje en función de todo eso. Es un trabajo que no se termina nunca, y que en contextos organizacionales tiene un valor enorme.

En equipos eso se nota de formas muy concretas. Me resulta natural ajustar el registro según con quién estoy hablando, crear espacios donde la gente se siente cómoda diciendo lo que piensa, facilitar conversaciones difíciles sin que se conviertan en un problema mayor. Y en procesos de cambio o aprendizaje organizacional, esa capacidad de acompañar a las personas, no solo de informarles, marca una diferencia real.

Además, creo que vivimos un momento en el que esas habilidades van a importar cada vez más. La automatización y la inteligencia artificial están asumiendo muchas tareas técnicas, y lo que queda, lo que no se puede delegar a un algoritmo, es precisamente esto: la empatía, la capacidad de adaptación, saber leer una sala, generar confianza. No son habilidades blandas en el sentido menor del término. Son las que van a definir quién aporta valor real en las organizaciones del futuro.

La innovación es un tema recurrente en tu discurso. Para ilustrarlo mejor: ¿Puedes compartir algún ejemplo de cómo hayas propuesto mejoras o nuevas formas de trabajar?

Tengo cierta tendencia natural a preguntarme por qué las cosas se hacen como se hacen. No como actitud crítica por defecto, sino porque casi siempre hay margen de mejora que no es obvio hasta que alguien se para a mirarlo. Y muchas veces la innovación no es crear algo radicalmente nuevo, es identificar un problema cotidiano que todo el mundo ha asumido como inevitable y encontrar una forma mejor de resolverlo.

A lo largo de mi carrera he trabajado en documentación de procesos, elaboración de manuales, formación interna y mejora de flujos operativos. Esa experiencia me enseñó algo que sigo considerando fundamental: antes de intentar cambiar algo, hay que comprender cómo funciona realmente. Muchas veces los procedimientos parecen correctos sobre el papel, pero la realidad del día a día es mucho más compleja. Por eso siempre he intentado combinar el análisis con una comprensión práctica del trabajo que realizan las personas. Cuando entiendes cómo operan los procesos y qué dificultades encuentran quienes los ejecutan, es mucho más fácil diseñar mejoras que sean útiles y sostenibles.

Ahora mismo, en mis prácticas en Recursos Humanos, estoy trabajando en algo que ilustra bien esta forma de pensar. Estamos desarrollando una herramienta para clasificar y filtrar currículums a través de palabras clave, con el objetivo de agilizar las primeras fases del proceso de selección. La herramienta funciona, y ahorra tiempo real. Pero desde el principio he tenido claro que eso es solo una parte del trabajo. Porque la herramienta filtra. El criterio decide. Y el criterio no se automatiza.

En paralelo estoy haciendo entrevistas a candidatos, y esa experiencia me está enseñando mucho sobre algo que parece sencillo y no lo es: seleccionar no es cubrir una vacante. Es evaluar si hay un encaje real entre lo que necesita el equipo en ese momento y lo que trae esa persona, incluyendo cosas que no aparecen en ningún CV. La motivación, la forma de trabajar, cómo gestiona la incertidumbre. Todo eso importa, y requiere un juicio humano que ningún algoritmo va a reemplazar de momento.

Finalmente, pensando en los miembros del Club Alumni que desean orientarse hacia Recursos Humanos o People Analytics: ¿Qué habilidades crees que son clave empezar a desarrollar desde hoy?

Lo primero que diría, y sé que puede sonar contradictorio viniendo de alguien que viene de profesiones más operativas o administrativas, pero es que no se obsesione demasiado con las herramientas. Son importantes, claro que sí, pero tienen una vida útil cada vez más corta. Lo que aprendes hoy en una plataforma concreta puede quedar obsoleto en dos años. La tecnología evoluciona muy rápido y si construir tu valor solo sobre eso, es un terreno bastante inestable.

Lo que no caduca tan fácil es saber leer a las personas. Entender motivaciones, detectar lo que no se dice, generar confianza, crear entornos donde la gente se siente escuchada. Eso no lo automatiza nadie, y en Recursos Humanos es el núcleo.

Junto a eso, la capacidad analítica. No hace falta ser un experto en estadística, pero sí desarrollar el hábito de hacerse las preguntas correctas cuando tienes datos delante, de no quedarse en la superficie, de preguntarse qué hay detrás de un número antes de sacar conclusiones. Eso se entrena, y marca mucha diferencia.

La comunicación también es fundamental, y creo que se subestima. En Recursos Humanos, una idea que no se sabe explicar no llega. Da igual que sea buena. La capacidad de transmitir, de convencer, de hacer que la gente entienda por qué algo importa, es tan crítica como cualquier conocimiento técnico.

Y añadiría la adaptabilidad, porque el contexto va a seguir cambiando, con la inteligencia artificial, con los nuevos modelos de trabajo, con los cambios demográficos que ya están aquí. Quien no sepa moverse con cierta soltura en la incertidumbre lo va a pasar mal.

En resumen, que construya sobre las competencias técnicas, pero no descuide las humanas. No porque suene bien decirlo, sino porque en la práctica, cuando observas qué es lo que realmente diferencia a los buenos profesionales de Recursos Humanos, casi siempre son las segundas.